集团管控模式是指公司集团总部在管理下属公司中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对公司集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。
集团管控模式基本上可大致分为“财务控制型”、 “运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同企业应依据自己特点选择最适合的管控模式。
采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。对下属单位的资源进行集中控制和管理。总部从战略规划制定到生产经营活动或具体业务的执行几乎什么都管。统一战略规划、统一采购、统一分配、统一销售、统一调度、统一人事管理是该种模式的常见管控做法。在该种模式下，集团总部高度集权。
由于集团的各种职能管理非常深入，为了能够更好的保证总部能够正确决策并能应付解决很多问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
这种模式比较适用于各下属单位中业务性质具有较高相关性的钢铁、电力等公司集团，比如我国的华电集团、兖矿集团、首钢集团，1984年以前的IBM公司采用的就是这种管控模式。
采用财务控制型管控模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特征是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。下属单位年年都会被给定各自的财务目标，母公司关注的是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，对子公司的生产经营不予过问，只是评价财务业绩表现。在该种模式下，集团总部高度分权。
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。由于总部主要负责资产或资本运作，因此总部规模较小，也不向下属单位提供共享服务，职能人员主要是财务管理人员。这种管控模式被形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位行业或业务相关性可以很小。如经营多项业务和遍布多个国家的和记黄浦、摩根、洛克菲勒等资本运作性企业财团通常采取此种模式。
采用战略控制型管控模式的公司集团，总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。总部负责审批下属单位的战略规划/计划和预算，再交由下属单位执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调程序控制。
集团总部主要负责整体的战略规划、财务和资产运营。总部规模并不大，大多分布在在做综合平衡，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，典型的企业如英国石油、壳牌石油、飞利浦、IMB、中国的海尔集团和华润集团。
一般而言，集团对控股公司的管控模式按母公司与控股公司的集分权程度大致上可以分为三种：财务型管控、战略型管控和运营型管控。它们各有特点，其分析与比较见下表。
在不同的管控模式下，集团对控股公司的业务在管理内容与管理深度上均不一样，其中几项核心流程管理内容具体表现见下表。
企业集团的各种管理模式都有成功与失败的案例，无所谓优劣之分，只有适合不适合之分。因此优秀企业的集团管控模式只是适应该企业，难以直接照搬到别的企业。介绍标杆做法只能为了首先了解标杆企业为什么选择当前的管控模式，以及该模式有效运行的条件，然后将不同模式的管控思想中与本企业条件相契合的部分进行借鉴，最后在借鉴的基础上结合自己特点进行集团管控模式创新。据此，企业应结合企业自身特点，充分的利用成熟的管理咨询分析工具和方法，“创造性地学习标杆”，对公司的集团管控模式选择进行深入分析。
另外，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
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